下沉市场的零售价值，其实需要在品类的丰富性，一站式购物能力的覆盖广泛性方面，打造的比大城市的大卖场更强。简单的说，知名品牌连锁去县城市场，只能是大卖场+百货商场+购物中心的一体式“怪物”，反而有机会，才会当地消费者产生县城并不能提供的超级一站式价值。这种价值，翻译大大白话来说，就是促使当地消费者愿意跑更远的路，花更多的时间来进店，彻底打破大卖场或超市，在大城市才讲究的三公里半径局限。这意味着，永辉超市要提供给他们的，不能只是延续大城市以生鲜为主要品类的生活型超市，而更像一个具有综合生活中心功能的县城综合购买集散中心。

而且这种更一站式的功能，原有的超市自营部分还是要精简，突出品类更综合但是单品不能太多（维持超市部门的坪效水平）。然后，扩大门店招商部分的商业街功能。永辉确实在下沉市场的门店方面，加大对商业街部分的比重和本地生活的组合效率。即将卖场物业与超市本身面积相似或更大的区域，租给本地生活商户。超市毕竟是零售业态，不是百货业态。超市的商业街价值，不能是「零售+百货」，而是「零售+本地生活」。最多，带上一些百货品类和品牌。这与万象城、大悦城等这些标准大城市购物中心的品牌招商，有着本质的区别。永辉超市商业街需要的，其实是平价的服饰店、首饰店、餐饮店、以及烘培、理发、眼镜、医药等本地服务型小业态。如果将大城市的百货商场、购物

中心比作天猫/京东；那么实体零售门店的商业街更像大众点评。或者类似永辉广场的升级版。

第一，单纯的本地生活商业街功能，大城市的大卖场早就有了，价值并不大。永辉需要就县城市场的特性，升级并融入更多更优质的本地生活服务，以及适度的百货优质品牌。

第二，县城市场的大型购物商场，其实一直也都有「超市+本地生活+商场」的一体化设置。但是限于本地商业地产或商管的能力，这些县城的一体化商场，购物体验价值普遍很低，超市和本地生活及商场，彼此之间也没有价值联动的能力。永辉需要的是，自己接管过来，强管控的设计一套三者彼此融合，定位更优质的一体化业态。

第三，总部管理半径和当地门店决策权，哪些总部要继续标准化强控，哪些需要授权当地门店自主决策，需要永辉通盘规划，不断调整磨合。目前来看，永辉需要在供应链、门店营运、人员管理方面继续强管控。门店则在日常营销、顾客关系、特色本地商品采购、门店招商方面，得到更多自主灵活的权限。

02 永辉的下沉拓展挑战

进入下沉市场，也没那么容易。这个拓展过程的挑战，永辉至少要面对几个落地难关，以及当地零售供给的竞争。目前风口浪尖上的一种说法是，社区团购正在抢夺永辉等传统零售的生意。毕竟其目标人群、主营品类、服务体验都基本一致。尤其关键的是，社区团购偏偏被誉为很能解决下沉市场的日常购买需求。但事实上，社区团购与中大型超市，做的完全是两门生意。而且社区团购主打的是社区级别的购物需求，而永辉超市在下沉市场打的是城市级别的购物需求。从场景来区分，社区团购面对的是下单门槛简单，需求较为固定的日常购物需求。而永辉超市在下沉市场提供远不止这些，包含有计划的、在“逛”这个行为中，产生顺带购买举动的一站式购物体验。

还有一点，目前“下沉市场城市级别的购物需求”，这个商业场景的打造，没有谁比永辉做的更好（除了个别地方型企业）。其他零售企业，与永辉在下沉市场，也并没有直接竞争关系。大润发算是很下沉的大卖场，不过大润发覆盖的区域下沉程度，尤其是覆盖广度，还远远不够。未来，永辉目前在下沉市场的高端综合卖场打造，其实正处在一个没有明显竞争关系的红利周期。

永辉下一步需要加强的地方，正是随着其进入市场的进一步下沉，所必需的供应链升级。即如何将现在的一套已经很完整的供应链体系，进行继续拆分、细化，从而更精准地匹配所在地的供应链毛细血管深度。这套匹配下沉市场的供应链体系落地难度，必然架构在现有的供应链体系，但是又必须独立于外的有其自己完整的成本/效率标准。还有，这里面存在全国商品供给下沉本地门店，本地商品供给本地门店，本地门店彼此之间联动协作等多维立体的复杂建构。