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商业银行零售转型的核心竞争力建设策略
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      一、目前我国商业银行零售转型现状

      零售业务始终在我国商业银行业务体系中占有一定比重,但真个行业真正将零售作为核心业务发展是从2004年开始受到重视。从根本上看,传统政策支持的弱化、市场自主调控能力的自行优化、重资产运行风险显现、巴塞尔协议运行等都促成了国内商业银行的零售转型,这一转型趋势在2016年左右达到高潮,在行业资金、资本规模严重下滑,国家监管力度日渐提升情况下,重资产运作的风险越发明显,此时几乎国内所有的商业银行都开始了对零售化发展的研究与实践。

      2019年初普益标准发布了我国《银行零售理财能力排名报告》,该报告显示,2018年下半年全国商业银行零售理财存续规模整体上升,环比增长约6.71%,同比增长约17.03%,说明银行零售转型规模逐步提升,且能力发展理想。该报告同时指出,目前我国所有全国性银行均已发型净值产品,所有跨省域经营的城商行、农村一拿很也大部分发布了的净值型理财产品。整体来看,我国商业银行的零售转型规模较大、转型行动基本覆盖了行业内部所有银行。

      二、我国商业银行零售业发展现状与问题

      目前我国商业银行的零售业务主要分为两种类型:一是全面发展中间业务,替代存贷业务发展压力,其中有大量的代理业务,但此类业务的发展空间较大,未来可能会对银行零售化发展形成长期影响;二是资产零售业务,主要为消费信贷,其中住房消费信贷规模最大但增速明显放缓,汽车消费贷款规模不断提升且增速也在显著上升,中小企业的信贷需求增量有所下降。

      银行在的零售转型后的业务创新与发展方面则存在如下三类问题:其一,业务创新较少,行业内部零售业务类型同质化,这是由于大多数银行是讲零售作为方向,重视经营模式调整但忽视了产品的有效创新,其二,传统商业银行组织结构的直线型沿袭阻碍了内部竞争力发展,零售业务发展需要更高的底层权限,即要求组织模式为扁平化,以往直线型模式使得的业务创新、操作的执行过程中信息流通时间较长、业务执行效率较低;其三,激励与约束机制不完善,各层人员在零售业务运作职能落实方面的外部激励和约束条件不足,薪酬激励、考核约束都不能很好的服务于零售业务发展。

      三、商业银行零售转型的核心竞争力发展策略

      首先,银行要从根本上解决零售业务发展的根本性障碍。一要加大业务创新,以产品需求为导向,遵循市场发展规律,优先在集约型产品、互联网金融、轻资产证券等类型的产品领域进行创新,同时关注产品创新的可行性与市场预期评估,在保证创新力度的同时也保证创新质量。二要重视组织结构优化,学习和借鉴传统行业中处于价值链下游(价值链中的营销端)企业的组织结构设计方案,重视金字塔型组织结构发展,强调责权下放,真正创造有高内生动力和管理优势的零售型组织结构。三要重视零售人才发展并完善零售业务考核工作,为银行新时期零售业务的综合发展提供有效人才支持,并对业务实践提供有效内部约束和激励条件,保证规划方案的有效落实。

      其次,银行要从新型市场中寻找特色定位,从市场需求中定位新的发展方向,实现核心竞争力的综合优化。一要优选并确定市场定位,在不同地区、不同类型网点选择不同的市场定位,提供在市场区域内绝对的竞争优势。二要发展企业合作模式,发展更多类型的中间业务、代理零售业务,在实现资源共享的情况下扩大零售业务的发展突破口,并基于资源共享的结果不蹲巩固网点社会关系的稳固性等。三要顺应时代潮流,发展多端同步的信息化服务模式,在线上、线下开展同步的服务、营销活动,并利用互联网信息传递优势,使客户在有效时间内有高大几率选择购买金融产品等,提升消费成功率。


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