企业竞争力涉及企业的方方面面，可以从不同的视角加以研究。我们认为企业竞争力的最终目标是企业价值的最大化。所以本文从企业价值管理的角度，提出提升企业竞争力的方法。企业的价值管理分为企业战略、公司治理和企业理财三个方面。
一、制订正确的企业战略
制订正确的企业战略需要价值管理者会深入分析企业战略和企业的内部、外部环境，采取适当措施，使企业的产品、资本、人力资源和竞争环境有最大程度的改善，从而为企业创造最多的价值，即企业价值最大化。企业价值最大化是指企业的投资项目的净现值大于零，决定净现值大于零的主要的因素是企业的垄断优势。造成垄断的主要原因有：技术优势；品牌优势；规模效应和经验效应。
（一） 企业战略分析
企业战略分析工作要求管理人员首先要对当前的市场经济状况和企业内各产品或业务单位的竞争地位进行实际、彻底、客观的分析，然后要对企业中各产品或业务的相关现金流量水平、风险、增长率和持久性竞争能力作出全面、准确的预测和分析。企业战略分析包括竞争地位分析、行业吸引力分析、价值链分析和战略的实物期权分析。
1．竞争地位分析：为公司的每一个战略业务单位进行定位。
2．行业吸引力分析：通过对主要竞争力量进行的深入研究，描述了竞争力量之间的相互作用，可以对行业的竞争特点有清晰、彻底的了解。
3．价值链分析：企业的生产是一个创造价值的过程，价值链分析可以帮助企业分辨出能够创造和保持市场竞争优势的价值活动。
4．战略的实物期权分析
企业战略就像是一个期权，有些需要马上实施，有些需要推迟一段时间再实施，价值才会最大。实物期权评估能够在竞争分析和战略制定中发挥巨大的作用，如专利、专有技术、占有昂贵的自然资源或其他稀有商品、商誉和品牌、规模以及市场能量都能给予企业十分有价值的期权，使企业能够借助投资和有效地应对各种机会和不利局面而获得高速的发展。
（二） 企业的战略选择
企业战略选择对盈利能力和长期现金流量有很重大的影响，因而对提高企业价值创造的潜力影响也很大。波特教授提出了三种获得和保持这种竞争地位的一般策略：差异化战略；低成本战略和集中化战略。
1.差异化战略
差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。一般说来，企业可在下列方面实行差异化战略：产品设计或商标形象的差异化；产品技术的差异化；顾客服务上的差异化；销售分配渠道上的差异化等。实施差异化战略，企业需具备下列条件：具有很强的研发能力；具有产品质量或技术领先的声望；具有在这一行业悠久的历史；具有很强的市场营销能力；具有对企业中的各职能部门很强的协调性；具备吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。产品差异化可以有效地减少与产品直接竞争的产品数量，可以使产品取得垄断地位。
2.低成本战略
企业的全部成本低于竞争对手的成本甚至是在同行业中最低的成本。实现成本领先战略需要一整套具体政策：经营单位要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本开支和控制间接费用以降低研发、服务、销售力量和广告等方面的成本。
经济成本优势的来源包括规模经济、范围经济、技术革新、低成本的原材料（尤其是供应不足的原材料）、低成本的分销渠道、优秀的经营管理、专有技术和专门知识或较低的融资成本等。建立相对于其他竞争对手的成本优势可以阻止新的竞争者进入市场，降低竞争强度，形成垄断价格并且创造其他价值来源。
3.集中化战略
集中化战略是指企业的经营活动集中于特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。集中化战略也可呈现多种形式。虽然成本领先战略和差异化战略是在整个行业范围内达到目的，但集中化战略的目的是很好地服务于特定的目标，它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效和效率更高的服务。尽管集中化战略不寻求在整个行业范围内取得低成本或差异化，但它在较窄的市场目标范围内来取得低成本或差异化的。
（三） 企业战略与创造价值
1．价值推动要素与企业战略关系
公司价值取决于现金流量，而现金流量则是由销售增长、营业利润、税金、投入资本、资本成本和增长期等因素所决定的。现金流、风险、增长、规模和盈利持续期是公司价值的几个基本推动要素，要了解战略和价值之间的关系就需要把战略转化成对这些基本价值推动要素的预测。以战略为中心可能使顾客十分满意而公司却走向破产，以价值为中心则保证了公司的生存。总之，战略分析向管理人员提供了有用的参考数字，价值管理一旦和批判性的战略思维结合起来，就能向管理者提供关于战略创造价值的可靠信息。
2．创造价值的公司战略
公司战略可以通过三种方式来为股东创造价值：①资产经营；②跨国经营；③集约经营。
通过资产经营实现外部（规模）扩张。资产经营是企业成长的首要“秘诀”，由于我国正在加快国民经济市场化进程和产业结构的战略性调整，出台了一系列旨在鼓励资产重组、盘活存量资产的政策，因此中国的优势企业资产经营，正面临十分有利的时机和条件。企业完全可以通过市场，以资产为纽带，采取改组、联合及兼并收购等多种形式，形成跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的有竞争力的企业集团。当前企业在开展资产经营的过程中，首先要处理好资产经营与生产经营的关系，要坚持资产经营为生产经营服务的原则。其次，对一个企业集团来说，资产经营的职能应主要归属于控股公司。三是要把握好企业扩张的度。目前不少企业为了迅速扩张，不仅在本行业大量购并，而且盲目进入其他行业，急于实施多元化经营战略，结果欲速则不达，反而加大了企业的经营风险。在目前我国大多数企业还形不成规模经济和规模效益的情况下，资产经营要重视主业的发展，要以同业兼并为主，力争把主业做大、做稳。只有兼并双方关联度越高，资产经营的成功率才会越高。
通过集约经营形成企业发展动力。集约经营的核心是创新，特别是技术创新，这已成为企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的法宝。近年来全球高新技术开发更是大显威力。发展最快、收益增长最快的企业主要是电子信息行业和生物与医药行业的一些高新技术企业。中国的企业应当在技术创新方面作出贡献，推动高附加值的资本或技术密集型产业的发展及高新技术产业化，带动全国产业结构的高级化和国民经济信息化。企业应该成为市场经济条件下技术创新的主体，面对市场竞争，自主研究市场变化，超前进行产品开发和各项新技术研究。
二、 建立科学的公司治理结构和方法
公司治理指处理企业各种契约的制度安排，协调股东和其他利益相关者相互之间的关系，涉及指挥、控制、激励等方面的内容。公司治理是价值创造的一个重要组成部分。
（一） 公司治理设计
公司治理设计需要进行以下二个方面的工作：
1．公司治理的基本原则和机构设置
完善的公司治理并没有单一的模式，企业需要制定适用于自己的治理结构。但是，还是有一些基本的、共同的公司治理要素，即完善公司治理所需遵循的一般原则：①公司治理应保护股东权利，并保证公平对待所有股东。②认可利益相关者的权利，并鼓励公司和利益相关者进行积极合作，以创造财富、就业和企业的可持续发展。③及时、准确地披露公司的财务状况、业绩、所有权和治理结构等重要事项。公司治理是一种制度安排，但又不局限于制度安排。公司治理的实施必须有一套组织机构，包括股东大会、董事会、监事会以及高层经理人员组成的执行机构。
2．建立科学规范的内部管理机制
当今跨国企业之所以能够进行跨国远距离的大规模管理，主要靠一整套科学的组织管理制度和现代化的管理技术手段。近年来我国一些企业扩张很快，但随着管理层次增多，管理幅度拓宽，进而导致管理成本上升，管理的有效性降低，甚至导致管理失败，因此必须建立科学规范的内部管理机制，以保证整个企业的有序运作。
企业内部要建立以资本为主要联结纽带的母子公司体制。企业的决策权要有一定程度的集中，尤其是投资决策权要相对集中在母公司，但集中的同时，必须加强决策的科学化、民主化，从制度上堵塞漏洞，减少决策失误，尤其是重大决策失误。在企业快速扩张的过程中，还要注意组织结构的及时调整，不断进行组织创新。从发展过程看，国际级大企业的组织结构已经从直线型、职能制、事业部制结构，演变到矩型结构，以有效管理全球业务和众多的企业。在每次组织创新中，通过内部的资产重组，资产结构不断优化，企业管理效率不断提高。我国企业的发展也要特别注意这一点，要随着企业管理跨度的不断扩大，建立与之相适应的组织体系，在决策权的集中与分散之间寻找最佳平衡点。
（二） 公司治理方法
公司治理有三种方法：
1．绩效评估
有效的绩效评估是成功实施价值管理的关键，设计一套完好的绩效评估体系能保证满足企业价值最大化，为此需要绩效评估指标体系能考虑现值因素。净现值（NPV）是价值最为准确的评估指标。不过，净现值（NPV）用于绩效评估时仍存在许多不足。净现值依赖于预测，受管理层主观判断的影响很大。在某个特定的层次上，某些指标可能会比其它指标要好一些。如在公司层次，总股东回报（TSR）指标可能是最好的。对于业务单位层次而言，股东价值增值（SVA）相对是一个较好的绩效评估指标。对于部门层次而言，调整净现值（APV）（如果考虑实物期权的价值则更好）是预算分配的最佳评估指标。但是，用价值推动要素来评估业绩和设计薪酬可能会更好一些。股东价值增值（SVA）能比较方便地分解为价值推动要素，如销售增长、营运资本增量和固定资本投资等。部门层次关注价值推动要素可使股东价值增值（SVA）最大化。股东价值增值（SVA）最大化相应可使TSR值更大。
企业增长取决于内、外两方面因素，内部因素包括有形资产、无形资产、营运资本增量和固定资产投资，外部因素包括企业竞争力和经济增长的影响因素。除了增长率之外，增长持续时间也是价值创造的重要因素。
价值评估指标能分解成一个个的价值推动要素，以下七个价值推动要素是各个价值评估指标所共有的：①销售增长；②毛利率；③税率；④营运资本；⑤资本支出；⑤资本成本；⑦竞争优势的持续时间。企业改善这七个价值推动要素都能提升公司价值，但是，每个公司的侧重点会有所不同，因为面对的环境不同，采取的策略也会有所差异。一旦选择了要改善的价值推动要素，接下来就是制订战略使这些价值推动要素发挥最大的作用。
具体做法可采取低成本战略，使边际利润最大，也可采取产品差异化战略使边际利润最大，主要是采取适合于企业内外部环境的战略。一旦确定了战略，就必须确定相应的战略实施元素。把这些元素处理好了，战略就能够实施成功，相应能改善价值推动要素，从而创造价值。
2．薪酬规划
薪酬规划的起点都是业务战略，业务战略不好，再好的薪酬计划也只能是毁损价值，而不会创造价值。战略是公司内部资源和能力与外部竞争环境的连接纽带。如果战略实施成功，便能为公司带来持久的超过平均水平的现金流量。因此，要根据战略来设计薪酬计划。为了使价值创造和薪酬计划挂钩，重要的是识别公司层次和操作层次的价值推动要素。薪酬计划一旦确定，就要选择合适的薪酬激励手段。如果薪酬计划付诸实施，而且是根据价值绩效评估指标制订的，那么就可预期管理人员和员工会按最大化股东价值来制订决策。
好的薪酬计划能清晰地理清公司各层次的价值推动要素。对于公司的高层而言，基于股票分红的激励手段是比较合适的绩效评估指标，但不太适合于业务单位和部门级别的管理人员。业务单位或部门级别管理人员的薪酬设计要考虑这些业务单位或部门的业绩水平。如果他们的薪酬计划有利于提升业绩水平，根据业绩水平来确定薪酬就显得更为合理。因此，要为不同管理层次选择不同的绩效评估指标。例如，业务单位经理的薪酬可能要根据整个业务单位的业绩而定。
3．投资人沟通
价值管理实施的最后一步是投资人沟通。投资人关系是提升长期股东价值的主要因素。识别公司的有影响力的股东非常重要。要向他们解释公司的战略和行为以及这些战略和行为对经济价值有何作用。CEO和各部门的高层管理人员要与投资人沟通公司的远景和长期投资计划。投资人沟通活动需要披露所有相关信息，增强投资人对公司的信任，提升他们对公司未来现金流量的预期。这些沟通活动和工具包括年报和季报，与分析人士的会面，以及公司高层管理人员与投资人之间的日常联系。
三、 探索稳健的企业理财机制
企业要跻身国际级大企业行列，必须走跨越式超常规发展之路，但同时必须高度重视稳健经营，否则欲速则不达。跨越发展与稳健经营并不矛盾，而是相互关联、协调统一的。稳健经营是跨越发展的前提和基础，跨越发展需要依靠稳健经营来巩固。稳健的企业理财机制需要做好以下几方面工作：
（一） 理财观念的变革
1．熟悉理财法规和环境，全面掌握运用理财原则。不论国内或国外，都必须熟悉理财法规，研究债券利率、股票红利、税收政策、限制条款、违章责任等；此外，也要注意利率、汇率、投资心态、产业政策等的变化。理财部门人员还必须深入领会、掌握和切实运用理财的各项原则，即：合法合规、择优筹资方式，风险与收益相统一、以用定融、量力而行、保持控制权，融资成本低、融资组合佳、融资时机好等等。
2．正确处理多元化经营与专业化经营。首先，专业化经营有利于形成规模经济和核心竞争优势。规模经济形成的主要原因在于成本降低，并以资产规模扩大为基础。实行多元化经营战略条件下，企业将有限的资金投入多个产业部门，即使资金数量较大'仍会出现每一产业中的投资量低于规模经济要求的情况。其次，专业化经营有利于缓解企业的资金压力。一般来说，在专业化经营条件下，在一个确定的时间内，企业对资金的需求是有限的。最后，对于发展中国家来说，企业实行专业化经营的又一意义，还在于要推动技术进步。由于发展中国家引进发达国家的大多是行将淘汰的二流技术，因此，必须进行消化、吸收和创新，并积极研制、开发具有国际市场竞争力的先进技术和设备。专业化经营条件下'由于企业可以集中力量在某一领域中进行研发，产生世界领先技术的可能性就要大得多。所以在日趋激烈的国内和国际竞争中，必须正确处理多元化经营与专业化经营。
3．优选融资方式，权衡长期资金与短期资金。不同的融资方式将会对企业的资金数量、使用时间、资本结构、财务风险、资本成本、税收负担以及经济效益和企业价值产生不同的影响，所以理财人员必须根据企业的具体条件和管理风格优选融资方式。应掌握的一般原则是，短期用途尽量用短期资金来满足，长期用途用长期资金来满足。
4．做出科学融资决策，建立科学的融资机制。融资决策是一个相互影响的系统，主要有融资规模、融资方式、融资成本、融资结构、融资风险、融资效益等六大因素。企业应全面权衡，分别轻重缓急，科学而灵活地做出决策。实行价值最大化目标的企业的筹资机制要做到：建立正确的筹资决策程序，即由理财部门提供论证结果，由企业最高领导做出决策；在做出融资决策之前，要评估财务风险，计算资本成本，权衡不同资本结构所带来的风险与收益；选择适当的筹资时机，既不提前于资金需要之时，更不能因资金不到位而影响生产经营活动。
（二） 资本结构的优化
对于我国企业资本结构的调整和优化应加强以下措施：
1．合理安排资本结构
我国企业理财实践中基本上不注重资本结构问题，是因为过去企业不具备掌握资本结构的外部环境，当然也没有动力和压力研究资本结构问题。而现在市场竞争日益激烈，企业经营管理者为出色地完成“受托责任”而展开的职业竞争，逼迫企业必须关注资本结构问题：合理地配置各种资产，有效地权衡其流动性和收益性；合理的安排融资结构，充分汲取财务杠杆利益；有目的地掌握资金的运用和来源之间的对称结构，权衡其获利能力和偿债能力。目前合理安排资本结构的措施有：强化企业内部资金管理的方法和手段，调整企业资金的存量，优化企业内部资金配置；研究和评价我国企业的债务负担水平和承受能力，优化企业债权债务比例及其对应关系，充分利用商业信用筹资，积极维护企业信誉；创造条件建立对企业资本结构问题的社会评价机制。
2．有效控制负债经营
企业如果无限追求资产扩张，不可避免地会走上高负债的路子，造成负债率极高而资金利润率低下。企业依赖负债来筹集资金，将引致三个不利后果：①企业对资金近乎无限的需求，必然造成国内资金全面紧张，并使得利率高企。②在国内资金紧张且融资成本高企的情况下，大企业向国外举债就成为必然。③大量运用借贷资金进行经营必然导致企业资产负债率提高。如韩国（1996年）和日本（1995年）分别高达317.11%和206.3%，东亚金融危机后，企业高负债导致企业运行陷入严重困境，许多企业走向破产。所以，从防范风险的角度出发，现代企业在经营过程中必须确保其负债水平不能超过自身的承受能力。第一，企业要根据外部环境的变化不断调整和优化财务结构，努力使负债水平保持在一个合理的水平上。第二，企业必须提高对下属企业管理的有效性，严格监控其负债情况。企业由于经营规模巨大，下属及关联企业众多，因为无效管理而造成债台高筑的例子举不胜举。中国四大信托投资公司之一的广东国际信托投资公司破产事件就是一个典型例子。
3．实施债务重组
如何使债务过多企业摆脱逆境，一个重要的对策就是实施债务重组。对于债务过度，资产增值低或根本不增值甚至是闲置资产的企业，要改变“规模越大越好”的观念，最大限度地允许变现其无效益资产，用其变现收入来偿还债务，或用于新的可带来增量的产品或产业。
（三） 股利分配对策
1．建立正确的企业收益分配机制
企业销售所形成的收入，应首先保证企业的各种成本费用以及各种损失的补偿，在此基础上才能确定企业的利润，然后要依法交纳所得税和提取各种公积金，再就是向投资者分配利润。在向投资者分配利润时，要贯彻同股同利的原则，正确处理与投资者的关系，要正确处理向投资者分配利润和利润留存的关系，既要满足企业对资金的需要，保证企业的长远发展，又要保证投资各方的利益不受损害。
2．树立正确的利润分配观念
我国企业利润分配的先后关系存在逻辑上的错误。企业的盈利分配应在保证企业未来增长的前提下，实现股东现实利益的增长。我国企业利润分配可以归结为两个层次，一是税前利润分配，二是税后利润分配。对于税前利润分配，不管是哪个国家，都是首先满足政府的需要，即依照国家政府的法律规定，首先保证国家所得，剩余利润（税后利润）才作为企业（股东）所得，我国企业的利润分配也不例外。至于税后利润分配，是先保证企业留存，再考虑股东现实所得，它体现了以企业为中心发展经济的观念。然而在我国，都是通过国家制度的形式来保证国家所得，剩余部分留给企业用于发展生产。这一逻辑关系上的错误，造成了企业发展生产资金不足的状况，可以说形成了先保政府财政收入，后考虑企业发展的错误观念。
3．利润分配充分考虑企业目标
现代股利分配理论首先考虑企业目标的观念，将促使我国合理和规范的企业目标的形成，使我国迅速建立起以所有者权益最大化为企业目标的宏观机制。
（四） 强化资本成本观念
在市场经济条件下，企业使用任何资金来源的资金都必须付出代价，都要计算和负担资本成本。在资本成本问题上，应克服目前企业实务界所存在的不正确的资本成本观念，树立适合市场经济条件的资本成本观念。
1．资本成本的内容包括资金的筹集费用和使用费用两部分，在这两部分内容中，其数额占绝对比重和对企业影响巨大的是资金的使用费用，而决不是通常理解的资本成本是指资本的筹集费用。
2．资本成本的内涵是广义的经济概念，它有别于理财、会计界的成本费用概念，即它有时表现为现实的成本费用概念，需要企业动用货币资金支付，但更多的情况却是一个机会成本或估算成本概念，例如股本的成本等。这就要求在理财实践中，必须密切联系企业经营的实际情况和金融市场的利率状况，进行灵活确定。
3．根据现代理财理论和实践，企业计算资本成本的作用主要在于投资项目的经济效益评估，在投资项目评估中发挥着“极限利率”和“取舍率”的作用。因此，计算资本成本的资金并不是全部的资金来源，而主要是企业的长期资金来源，包括企业的投入资本以及资本公积、各种长期债务、留存收益等。
4．企业在金融市场上筹集资金，一方面要以较高的资金报酬来回报资金所有者，以最大限度地吸引资金；另一方面要通过各种资金来源结构的合理安排来降低综合资本成本。资本成本的高低是一个相对的概念，它是相对于企业的投资收益率而言的。如果企业的投资收益率高出资本成本，较高的资本成本也是可以接受的。
