顾客是企业在市场中存在和发展的根本，企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须不断地探寻其需求，比竞争对手创造和传递更优异的顾客价值。顾客价值是具有某种特定需求和意图的顾客对某企业所提供的市场供应物（产品或服务）的一种感知价值。可以从如下几个方面加以理解：（1）顾客价值是一种感知价值，包括感知利得和感知利失。感知利得包括对一切能给顾客带来利益的价值因素的感知，如人员形象、产品质量、服务态度等；感知利失包括对一切给顾客造成不利价值因素的感知，如时间、精力、金钱等；（2）顾客价值不仅是对本企业提供的市场供应物的一种感知，还包括对提供相同或类似市场供应物的感知；（3）顾客价值贯穿于顾客购买和消费的整个过程之中，以及由此建立起来的一种情感联系。
一、 顾客价值——企业竞争力理论的新视角
通过上述分析，我们第一次将企业竞争力视角从企业外部拉回企业内部，可以说是企业竞争力理论研究上的一大进步，而着眼于企业内部的资源论和能力论又将企业竞争力的理论走向了另一个极端。本文认为，对于企业竞争力来源的探索应从企业内外部相结合的视角来研究，而顾客价值正是基于此来研究企业竞争力来源问题的。
传统意义上认为，顾客是存在于企业外部的一种力量，正如迈克尔·波特在分析企业行业所处的五种力量时，也将顾客作为企业的外部力量来探讨一样。但实际上，顾客可以超越传统意义上的企业边界，可以转化为企业内部的一种特殊资源，就如同企业内其它资源所获得的方式一样，顾客也是企业通过投资而获得的。企业通过向市场上不断提供顾客所需的产品或服务，并采取一定的策略和措施，从而使顾客能尽可能地购买和消费企业的产品或服务，并对企业产生一种情感上的依赖，若这种情感伴随着持续的购买行为，就能为企业带来源源不断的利润。这是企业其他资源所无法比拟的，从而使得顾客成为企业内最优异的一种资源。
虽然有吸引力的外部市场结构对企业竞争力的形成具有一定的作用，但这种结构是适应一定的顾客价值范畴建立起来的，如果其他企业通过推动顾客价值的演变，那么这种有吸引力的市场结构将不复存在。此外，虽然企业的资源和能力也是企业获得竞争力所不可缺少的内部因素，但无论是稀缺的资源还是核心能力均会因顾客价值的变化而变化，产品或服务仅仅是满足人们欲望的一种道具，只有把产品或服务的特性与某种顾客价值相联系，产品或服务才能找到真正的归宿。当顾客价值随着技术革新和文化交流而发展后，就需要通过创造新的产品或服务的特性来实现，原来所谓的优异的资源和核心能力若不能创造相应的产品或服务特性，企业也会逐渐趋于衰亡。所以，如果大企业不能引领顾客价值的发展，即使处于一个利润很高的产业，也会在竞争中失去效用而贬值；即使是小企业，若能掌握顾客价值的拓展方向，也能逐步积累起雄厚的物质基础，并最终导致产业结构和竞争格局的变异。
二、 顾客价值与竞争力的关系
1.从竞争角度看顾客价值与企业竞争力的关系
（1）顾客是企业产品或服务购买和消费的主体，是企业生存和发展的根本。
企业应不不断探索顾客需求的基础上提供有价值的产品或服务。然而在传统的市场竞争中，企业更多地把竞争的焦点放在生产同类产品或服务的其他企业身上，较少关注顾客的需要。例如，1984年康柏推出了与IBM的产品兼容的性能明显优越的新产品，而价格却比IBM低15%，康柏公司很快赢得了大量顾客。不甘失去市场的IBM发起了反击行动，于是双方展开了一场技术竞赛，彼此都想在产品技术性能上超越对方，但是最终两家公司都没有赢得这场竞争，其主要原因就在于这两家公司都没能够认识到低端PC机市场上顾客的真正需要。所以，如果企业不能为顾客提供他们所需要的产品或服务，不能为顾客带来更大的价值，即使与竞争对手竞争时，企业产品功能再全、性能再高、价格再低，顾客也不会购买，因为脱离顾客价值需求的企业间任何竞争都是毫无意义的。
（2）优异的顾客价值是企业获得利润的源泉
追求利润最大化是市场经济条件下企业存在的最直接的目的，企业作为一个投入与产出的组织，必然要求有一定的收益作为回报。一方面，回报是企业获得持续发展的动力；另一方面，回报也是企业维持市场关系的必要条件。由于产品或服务是企业利润的重要载体，所以企业能否给顾客提供其所需的产品或服务，能否向顾客提供优异的顾客价值是企业获得利润的关键。正如Frederick Reichheld所说，企业的根本使命并不在于获得利润，而在于创造价值，利润则是价值创造的重大结果，是手段和结果而非目标。经过多年研究，他认为为顾客创造价值是任何一个成功企业的立业基础。
（3）优异的顾客价值是市场竞争的前提
在计划经济年代，市场产品供不应求，卖方（企业）处于市场的主导地位，企业的产品不愁卖不出去。由于物品的稀缺，一些顾客不得不以高昂的价格获得所需之物，此时企业无需关注顾客的需要，也无需对顾客价值进行研究；从顾客角度来看，此时也没有所谓的顾客价值而言，顾客价值趋向于零。而在竞争激烈的市场环境中，产品供过于求，买方（顾客）处于市场的主动地位，随之而来的是企业千方百计地采取各种措施来取得顾客的认同和偏爱，“顾客是上帝”的口号也应运而生。企业之间的不断竞争导致其所获得的利润不断下降，甚至开始亏损。所以在此情况下，顾客价值概念的提出才具有真正的意义。顾客价值成了顾客选择企业产品或服务的唯一依据，也使顾客价值与企业效率之间建立了直接的联系。企业通过不断研究顾客的行为发现并满足其需求，以便能够比竞争对手创造和传递更优异的顾客价值。
2.从价值链角度看顾客价值与企业竞争力的关系
（1）价值链与企业竞争力
价值链的概念是波特教授于1985年在其著作《竞争优势》一书中首先提出的。波特教授认为，把企业作为一个整体来看是无法理解企业的竞争优势的，而把企业的经营活动分解为顾客创造价值的一系列活动有助于企业竞争优势的识别。同时他还指出，价值链是判定竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优势的一项基本工具（在此，波特教授将企业竞争优势等同于企业竞争力）。他将企业的整个生产经营活动看作价值创造的过程，并分为基本的价值创造活动和支持性活动两大类，并指出赢得竞争优势的重要手段就是通过比竞争对手更廉价或更好地在这些环节上开展重要的战略活动。
（2）价值链的顾客维度
波特早期的价值链思想是基于企业考虑的，即企业价值链。但同时，他认为在整个产业中不仅存在企业价值链还有供应商价值链、分销商价值链和顾客价值链等。在买方价值链中，波特认为：“对工业、商业和公共事业买方价值链的认识从直观上比较容易，因为它们与企业价值链类似，对家庭买方价值链理解的直观要差得多，但却非常重要。”但波特并没有画出明确的顾客价值链，只是指出“企业为顾客创造的价值是由企业价值链和卖方价值链之间的全部射线确定的。”由于企业为顾客所提供的价值直接体现在顾客消费本企业产品或服务的过程中，所以从顾客角度来定义和描述价值链较之波特的企业价值链优点在于：所有的价值都应由顾客来定义，而不是企业。价值是因顾客而产生的，顾客的看法决定了价值是否真的被创造出来的，如果顾客没有感到企业增加的价值，企业的努力就无法得到顾客的认同，难以获得市场竞争力。所以企业竞争力归根到底是通过影响顾客价值链在为顾客创造价值的过程中形成的。
3.顾客价值与企业竞争力关系分析图
通过上述分析，笔者构建了一个关于顾客价值与企业竞争力关系的分析图1所示，从中可以看出企业之间的竞争及顾客选择的过程。
TCEA代表企业A的投入
TCEB代表企业B的投入
CVA代表对企业A的顾客价值
CVB代表对企业B的顾客价值
TBEA代表企业A所获得的回报；
TBEB代表企业B所获得的回报；
TBCA代表企业A在其投入基础上所能为顾客提供的利益；
TBCB代表企业B在其投入基础上所能为顾客提供的利益
TCCA代表企业A为顾客创造利益的同时所付出的成本；
TCCB代表企业B为顾客创造利益的同时所付出的成本；
CPBA 代表顾客对企业A所提供的利益的感知利得；
CPBB 代表顾客对企业B所提供的利益的感知利得；
CPSA 代表顾客对企业A 所提供的利益的感知利失；
CPSB代表顾客对企业B 所提供的利益的感知利失；
由图可知，顾客在面对企业所提供的市场供应物时，是通过顾客感知价值大小来衡量的。不仅包括对本企业提供的市场供应物的感知还包括对竞争者市场供应物的感知。顾客感知价值大小成为顾客选择企业的唯一依据。但结合企业竞争过程、目的及其自身的可持续发展等因素，一个更重要也更具有概括性的指标是CV/TCE，称之为企业的顾客价值提供效率，它反映了基于顾客价值导向的企业竞争力的可持续的能力。一个企业可以以亏本的方式向顾客提供利益，以打败竞争对手，即其拥有的顾客价值优势可表示为：CVA＞CVB；但如果其没有顾客价值提供优势即表示为：CVA/TCEA＞CVB/TCEA作保证，则此企业A的竞争力就是不持续的，不能为企业提供长期的利润来源和发展。这种情况一般是因为企业为了取得短期利润最大化或企业间恶性竞争所造成的。所以一个企业可以从生产或销售规模、技术水平、成本利润率和市场占有率等指标去衡量企业竞争力，但如果缺乏对顾客价值提供效率的足够关注，企业就不可能在市场上取得可持续的发展。
三、 基于顾客价值导向的企业竞争力形成模型
1、 模型的提出
企业竞争力的形成需要一个过程，然而在现实中，不同的顾客对顾客价值的理解并不相同，致使众多企业在为顾客提供价值方面力不从心，所以本文试图从顾客价值创新的角度出发，结合顾客价值确定系统和服务利润链等相关内容，构建一个基于顾客价值导向的企业竞争力形成模型如图3，并体现持续动态的循环特征。基于顾客价值导向的企业竞争力的形成需要从企业战略的高度来把握，并且由企业和顾客两方面共同努力来实现。
图1 基于顾客价值导向的企业竞争力形成模型
2、从企业角度看
（1）基于顾客价值创新的战略逻辑
战略规定了企业要达到或实现的一种全局性目标，是指导企业开展经营活动的一种方针和理念。战略逻辑的改变从本质上看也正反映了企业的一种经营理念的转变。正如Reidenbach（雷登伯克）等人所说，“每个企业都有自己的经营理念，这一理念有一套关于组织如何与顾客打交道的信仰和假设，一个组织的经营理念决定了其经营方式。”所以基于顾客价值创新的战略逻辑的提出正是对传统基于竞争导向的战略逻辑局限性的一种全新的挑战，是新的竞争环境下企业选择的必然结果。
（2）顾客价值分析
企业必须要清楚目标顾客在选择产品或服务时所关心的顾客价值要素，尤其是关键价值驱动要素，并且要避免传统市场细分的误区，实施基于顾客价值导向的顾客细分。
（3）顾客价值创造和传递
顾客价值创造和传递是企业向顾客创造价值活动过程中必不可分的两个阶段。顾客价值分析为企业进行顾客价值创造提供了条件。企业所创造的顾客价值必须传递给顾客才能获得自身的价值，所以顾客价值是否能准确无误的传递给顾客至为重要，企业可通过采取一定的策略来达到。
3、从顾客角度看
顾客通过自身已有的知识、期望、经验等对企业所提供的市场供应物进行感知，并决定最终是否购买和消费。给顾客带来更大感知价值的企业会得到顾客的认同和满意，进而产生不断的购买行为，即高度的满意会形成顾客忠诚，忠诚的顾客是企业最优质的资产，不仅会更多地购买企业的产品，还会主动向同事、家人和朋友推荐本企业的产品，并为企业带来源源不断的财富，这是所有企业都希望得到的。
4、从中间（企业与顾客）角度看
（1）市场供应物
一方面，市场供应物是企业提供给顾客满足其需要的外在表现，反映了企业在特定的战略理念指导下经过自身的资源配置和创造并交付给顾客的最终产物；另一方面，市场****物也�**丝凸郝虿⒏兄笠档闹匾靥澹切纬晒丝图壑怠⒐丝吐夂凸丝椭页系淖钪苯拥睦丛础�
（2）企业竞争力
一方面企业竞争力是企业努力的结果；另一方面更是顾客对企业的努力认同的结果，是两者的总和。这相对于传统把企业竞争力限定于企业单方面的资源和能力上有了一个更全面、更高层次的提升。企业通过自身的努力包括战略定位、资源配置、技术创新和营销组合等手段不断向市场上提供顾客所需之物，然而并非所有企业努力的结果都会得到回报，得到顾客认同和接受，只有能为顾客带来相对其他企业更优异的顾客价值才会得到顾客的青睐和肯定，才会使顾客满意并最终形成忠诚，而忠诚的顾客便是企业拥有强有力竞争力的最佳外在表现形式。由于市场环境、顾客需求、技术等的不断变化，企业拥有的竞争也必须随之改变，企业的竞争力不仅能体现一时拥有强大的竞争地位，更应该体现在不断为顾客创造和传递可持续的优异的价值的同时，获得可持续的企业竞争力，而持续的企业竞争力是企业进行持续顾客价值创新的重要支柱。
四、 基于顾客价值创新的战略逻辑
法国欧洲工商管理学院的两位教授 W·詹金（W·Chan Kim）和雷尼·莫博尼（Renee·Mauborgne）对全球30种行业的30余家高成长企业的研究，揭示了这类企业的重要特征：高成长性不受企业主体规模和技术装备的限制，而是更多地受到企业所遵从的创新逻辑的影响。顾客价值创新作为对传统战略逻辑的突破，为企业在新的竞争环境下获得市场竞争力提供了新的思路。
1.传统基于竞争导向的战略逻辑的局限性
传统的战略逻辑是基于竞争导向的，关注竞争的物质要素，强调资源、能力和环境之间的均衡，利用社会产业结构性因素建立壁垒，从而压制竞争者形成竞争优势。
基于竞争战略逻辑的企业更注重企业间市场份额的竞争，这其实是一种零和博弈，即一个竞争者市场份额的增加是建立在其竞争对手市场份额减少的基础上实现的。由于企业过多地把眼光和注意力放在竞争对手身上忽视了顾客的真正需求，从而给企业带来了一系列问题。具体来说，传统战略逻辑的局限性在于：
（1）企业倾向于只考虑如何击败竞争对手，易使企业的市场行为多为模仿而少有创新，同时丧失对新的顾客需求机会的把握。如此一来，一方面降低了市场进入者的门槛，基本竞争手段仅仅表现为价格竞争，最终结果必然是两败俱伤；另一方面不创新，把握不住新的顾客需求，企业自身的竞争力也不会有根本性的提高，整个行业的发展也将缓慢。
（2） 转移或浪费了企业的精力及资源。由于企业是以竞争为导向的，这必然使得企业为打败竞争者而投入过多的资源及不必要的浪费，更为重要的是企业为此而创造的市场供应物并不为顾客所接受。
传统基于竞争导向的战略逻辑必然使得企业处于一种恶性循环竞争之中，即企业之间为了竞争而竞争。波特教授（1996）曾指出，战略思维有两个方面：其一，用不同的方法做相同的事即比竞争对手做得更好；其二，做与竞争对手不同的事。基于竞争导向的战略逻辑关注了其一而忽视了其二，由于现今企业所面临的环境已发生了巨大的变化，所以企业的战略必须回归到企业成长的本源——顾客价值创新上来。
2.基于顾客价值创新的战略逻辑
顾客价值创新的战略逻辑是企业战略思维的一种新方法，与传统的基于竞争导向的战略逻辑不同，顾客价值创新的企业将自己视为一个刚进入市场的新手，具体表现在它对于产业、战略重点、顾客、资产与能力、产品或服务等五方面的认知不同。
（1）对产业认知不同
传统竞争导向的战略逻辑认为企业所在的产业是给定的，企业只能被动地适应产业的变化，而顾客价值创新逻辑认为，企业不仅要充分认识客观环境，更重要的是发挥企业在各方面的能动作用，积极影响产业结构，使产业的发展向有利于企业的方向演进。例如，施乐公司虽然以生产复印机为主，但它并没有将自己定位于生产复印机设备的公司，而是定位于帮助改进办公效率的企业；哥伦比亚公司并没有将自己定位于电影业而是定位于经营娱乐等等。顾客价值创新逻辑不限于产业的范围，它着力于从顾客需求出发，企业的一切活动应该最大程度满足顾客的需求并得到顾客的赏识。
（2）对战略重点的认知不同
顾客价值创新战略的出发点不是与竞争对手们比较优劣势，而是通过提供一个巨大的顾客价值而实现企业控制市场的雄心。也就是说，顾客价值创新的企业超越了竞争对手的概念，企业密切关注竞争对手依然是必不可少的，但不应该把它当成自己行动的基准。企业应该能辨别出驱动顾客价值的关键因素，进而为顾客提供满足他们需求的最大化价值供应物。
（3）对顾客的认知不同
传统基于竞争导向的战略逻辑认为企业所提供的产品或服务是顾客所需要的，一个企业可以通过市场细分和运用各种营销手段不断向顾客宣传其产品或服务以获得顾客的购买和消费，然而企业最终发现，在新的环境下，企业的所有投入并没有获得相应的回报。而基于顾客价值创新的战略逻辑从关注顾客需求出发，努力探索并发现驱动顾客价值的真正因素，并在此基础上提供顾客所需之物，从本质上赢得了顾客。例如，索尼SONY 的-WALKMAN 系列微型录音机，其关键性的价值突破在于便于为各种类型的顾客接受，从而迅速占领市场。
（4）对资产与能力的认知不同
传统基于竞争导向的战略逻辑认为企业应根据目前所拥有的资源及能力来生产和提供顾客需求的产品或服务，即提倡“我们有什么，才能做什么”的概念，并根据其现有的资产和能力来评价它面临的机会，然后才作出抉择，这在一定程度上限制了企业对市场机会的把握。而基于顾客价值创新的战略逻辑并不局限于企业目前所拥有的资源和能力，为了创造和提供顾客价值，企业可以突破现有条件的束缚，并在最大程度上满足顾客的需要。如，耐克公司并不负责产品的生产和制造而是将这些流程外包给其他企业，公司只负责其产品的设计和销售。这使得耐克公司在不断为顾客提供和传递更优异顾客价值的同时，获得了巨大的利润。
（5）对产品或服务本身的认知不同
在顾客价值创新逻辑下，产品或服务只是顾客需求的物化，其深层的本质是顾客心理等方面获得满足，获得愉快等体验的渴望。在经济发展、文化变迁加速的环境下，顾客生理、心理的渴望发生着迅速的变化，产品或服务当然更需要不断推层出新，顾客价值创新的逻辑并不局限于现有的产品或服务，而是在更广阔的环境中研究其他行业的产品或服务，研究顾客的渴望，获得价值创新的灵感，向市场提供创新的顾客价值。如可口可乐并不只是汽水的代名词，其深层含义划向顾客传达一种对年轻、活力和自由的追求。
（范林根）
