我这些年奔走各类企业，都在致力于帮助企业解决一个问题：如何有效地进行目标管理。我们首先来看看典型的问题。一个企业的年度营收目标，是这样下达的：销售额在2019年12月31日前实现5个亿。5个亿的目标，似乎按照这四个模块能够分得下去，并且横向能够对照起来，那就是每个人在什么时间，应该在相应的区域，在哪些产品线上，应该有什么样的销售额。一旦做完这个工作，管理者似乎就心安了，一切落实到人头上嘛，于是觉得自己完成了一件非常重要的事情，剩下的就是下属的事情，就看他们的执行力了。

原因有三点 ：

1.这只是管理者的目标

2.在多数员工的认识中，目标就是一个负累

3.没想过“将事情做成”

这种目标管理就两个动作：发出目标、考核目标。

很明显，这不是真正的目标管理，这样的方式是为了“控制”员工，让他们去实现你要的目标。

1.麻木接受目标的员工，并不是执行力强，而是对目标根本没有思考，麻木接受，麻木执行；

2.每个人，都希望做自己愿意做的事，不愿意被控制；

如果在员工心目中觉得不重要或者不是自己觉得应该要去做好的事情，缺乏内动力，那就不会对这些事用心，即使做好了，也没有成就感，做坏了，也没有愧疚感。

管理者要重新调整自己的目标管理导向，因为真正的目标管理，是要通过你的管理技巧，将自己或者组织的目标，转化为员工自己的目标。

从“被动控制”转向“自我承诺”。绝大多数管理者都做到了前两项，且只做到了这两项，也就是设定Goal和进行Measure。仅有不到10%的管理者懂得，良好的、基于员工自发管理的目标管理还需要进行后面两项，也就是Distance和Kaizen。考核不是目标管理的目的。此时，你的角色就不再是一个考核者，而是帮助他成长的导师和共同商定者，让他开始明白这些是对他自己负责，考评结果不好是基于事实，但我们要一起相办法让下次目标得到实现。

这是完整的目标管理所需的四个基本环节，如果作为管理者的你，将导向从分配和考核的观念，转化为设定目标且帮助员工去实现，那员工的自发性会增强很多，因为他能真正地感受到：你是为他好！除了对目标管理的正确理解，管理者还需要在管理过程中，对以下四个方面进行改善，从而将员工的角色从“被动控制”转向“自我承诺”，从而激活个体能动性，实现团队的高绩效。

第一个转变：管理着眼点的变化

传统管理者对员工管理的着眼点是滞后的，重点放在当下考核时所针对的过去一段时期（绩效期）的业绩，是一种事后的评估。

而基于让员工“自我管理”的着眼点，应该是基于当下的现实，重点放在如何规划其未来的业绩上来。

第二个转变：实现目标方式的变化

几乎所有的管理者都懂得一个特别好用的武器，那就是“胡萝卜加大棒”，似乎很有道理的有奖有罚。但事实上，多数企业的政策里，奖罚幅度并不明显，长久下来，就变成了不痛不痒。

在当下逐渐以90后人才为主要构成的团队里，更需要管理者懂得实现目标的管理方式。

员工开始尝试“自我承诺”，并“自我管理”的基础，就在于管理者是否能站在对员工进行指导/反馈/鼓励学习和发展等角度来提升其绩效。

在绩效偏低的团队里，管理者的角色是僵化的，是居于上位的，他们总是习惯与利用目标的设定和绩效考核工具来对员工进行表现的评判。

管理者的角色应该转变为：

对员工进行方向指引以及目标实现策略/路径的指导上来看，这是管理者价值的重要体现之一。

管理者应该更多地对员工提供帮助/沟通/反馈，并在允许的工作范围内积极地授权。

当你不再以一种举着大刀来检查，时不时可能就会将大刀落下的状态，而是转换为帮助员工实现，用你的资源和能力来帮助他们，从而形成了一种助力，员工的自发性自然会提升很多。

管理者在进行目标管理的时候，多数缺乏考虑员工的心理状态，忽略了员工在被动控制的感觉下，是难以产生自发动力的。

“被动控制”状态下的员工，会表现为被动/防卫心理，这是一种目标管理的副作用，设定的目标反而打消了员工的积极性。

“自我承诺”状态下的员工，会在学习和工作发展过程中，表现为主动积极的行为，会主动思考问题、会主动思考实现的策略，减少按部就班的情况，减少出现问题无人负责的情况。