服务、品牌提升全面体验

　　vivo的产品、市场体系，均基于消费者需求导向构筑，其目的在于提升消费者满意度。不过，除了满足消费者的产品利益点，vivo还在服务和品牌营销层面采取了进一步的措施，从而能够进一步提升消费者的满意度。

　　vivo所为外界谈论的渠道优势，其实并不是我们通常理解的营销型渠道。对于vivo而言，其渠道的便捷，支撑了提升消费者全面体验的服务能力。享受过vivo“便民服务”的消费者或许会有感触——vivo是一个有“温度”的品牌。而这些“温度”，往往通过线下线上的服务传递给消费者。

　　目前，在全国主要城市的主要商圈，vivo建立了超过4000家直营体验中心，加上和vivo有长期合作关系的代理商直营体验店、经销商门店、其他连锁渠道门店，其线下门店总数约20万家。以线下门店为依托，线上线下融合，其在服务能力方面的提升，首先体现在每个厂商都有的售后体验上。

　　或出于现实利益考量，行业内公司习惯将售后服务外包给第三方，实质成为第三方盈利的工具。然而，vivo一直自己控制着其售后系统，其售后系统的KPI也并不是盈利，依旧是消费者导向下的满意度指标。而通过渗透度极高的门店系统，其售后触角得以触及各个主要商圈，效率提升到了令人惊讶的程度。

　　有数据显示，85%的vivo用户能够在七天之内走完整个送修流程。对于竞争激烈的手机市场而言，售后的承诺、快速便捷的响应，无疑也是消费者心中一个重要加分项。

　　同时据我们了解，vivo希望以体验中心为核心，融合线下门店和线上渠道，构建一个综合服务型渠道体系。如果说传统线下渠道还主要是销售功能，那么这场渠道重塑，无异于vivo对自己体系的一次自我“革命”。

　　一些具体的措施已经开始实施，不少城市vivo的体验中心、普通经销商门店，消费者已经能看到其醒目位置张贴的免费服务类型。从手机贴膜、手机清洗到相片打印，甚至到雨伞服务——因为南方天气多变，消费者可能临时需要雨伞。而vivo所服务的人群，不仅仅是对自己的用户，而是定位于整个商圈的消费者。

　　其一些门店，线下导购还会适时通过社交工具跟进消费者使用手机的情况。以服务切入，和消费者建立情感的、个性化的联系。实际上，这些导购已经不是人们通常印象中的商品推销员。

　　这些措施迄今已取得部分效果。以深圳华强(27.810' -0.46' -1.63%)北vivo的一家体验中心为例，在这家被认为不可能卖出机器的体验店，其2015年旺季月份销量比2014年出现了数倍的增长，而分析消费者构成，其大多数都是回头客。服务能力的输出，也成为影响厂商再购率的另一个关键因素。

　　此外，vivo还在以品牌赞助的方式，和消费者建立生活方式、情感乃至价值层面的沟通。“我们希望借助一些符合年轻人特点、原本就很轻松快乐的平台和事件，比如热门综艺节目，比如NBA中国赛，将我们快乐的企业文化做一个更加精准的沟通和传递。”这些是vivo过去惯用的方式。

　　不过，相对于产品和服务，vivo高级副总裁倪旭东谈到了vivo对品牌营销的定位，“我们其实非常清楚，什么是雪中送炭，什么是锦上添花。在我们这里，营销是锦上添花，而产品、服务是雪中送炭。”

　　有人说，vivo是深谙人性的专家。诚然，如果其整个体系的导向，包括产品的、服务的、营销的，都旨在琢磨如何更好地打动消费者，试问多少人最后能拒绝vivo？池田大作的话如果放到vivo身上，可以稍做改动：“一切皆从对‘人’核心需求满足开始而掀起浪潮，再逐渐扩大到千波万浪。”

　　诚如vivo的哲学，“埋头种因，水到渠成”。

　　vivo的商业闭环

　　部分营销学观点中，产品的完整概念包括核心层、形式层、延伸层三个层次。

　　作为核心层，指产品能为消费者提供的基本效用和利益。作为形式层，指外观、质量、手感等产品外在表现。作为延伸层，指产品的附加价值，比如服务、承诺、身份、荣誉等。三个不同层次的叠加，决定了消费者对产品的感知价值。

　　vivo的商业模式，在我们看来，其核心是在消费者对产品感知价值基础上，提出了一个消费者能够接受，同时企业利益相关方也存在利润空间的特定价格，实现多方的共存、共赢，进而形成商业的正向循环。

　　“vivo的商业逻辑很简单，就是让四个人(消费者、合作伙伴、员工、股东)开心，为消费者提供好的产品和服务，为员工提供和谐、相互尊重的工作氛围，给商业伙伴提供对等互利、公平合理的商业平台，对股东就是提供稍高于社会平均收入的回报。”vivo相关负责人曾解释说。

　　其逻辑的起点，是前文提到的满足消费者对于产品、服务和品牌的核心需求。

　　在此基础上，以低于消费者感知价值的价格销售产品，从而实现让消费者“开心”