有人说，vivo是深谙人性的专家。诚然，如果其整个体系的导向，包括产品的、服务的、营销的，都旨在琢磨如何更好地打动消费者，试问多少人最后能拒绝vivo？池田大作的话如果放到vivo身上，可以稍做改动：“一切皆从对‘人’核心需求满足开始而掀起浪潮，再逐渐扩大到千波万浪。”

　　诚如vivo的哲学，“埋头种因，水到渠成”。

　　vivo的商业闭环

　　部分营销学观点中，产品的完整概念包括核心层、形式层、延伸层三个层次。

　　作为核心层，指产品能为消费者提供的基本效用和利益。作为形式层，指外观、质量、手感等产品外在表现。作为延伸层，指产品的附加价值，比如服务、承诺、身份、荣誉等。三个不同层次的叠加，决定了消费者对产品的感知价值。

　　vivo的商业模式，在我们看来，其核心是在消费者对产品感知价值基础上，提出了一个消费者能够接受，同时企业利益相关方也存在利润空间的特定价格，实现多方的共存、共赢，进而形成商业的正向循环。

　　“vivo的商业逻辑很简单，就是让四个人(消费者、合作伙伴、员工、股东)开心，为消费者提供好的产品和服务，为员工提供和谐、相互尊重的工作氛围，给商业伙伴提供对等互利、公平合理的商业平台，对股东就是提供稍高于社会平均收入的回报。”vivo相关负责人曾解释说。

　　其逻辑的起点，是前文提到的满足消费者对于产品、服务和品牌的核心需求。

　　在此基础上，以低于消费者感知价值的价格销售产品，从而实现让消费者“开心”。同时，因为一定品牌溢价的客观存在，手机品牌商、其供应商和代理商，其公司员工和股东，都能因特定利润存在而在商业上可持续。接下来，影响也进一步正向反馈到产品端、服务端和品牌端，从而进一步提升消费者的满意度。

　　然而，如果利益相关方都旨在最大化实现自己的利益，其整个模式并不可能成立。

    比如，假如消费者只追求最低价的产品，厂商将难以持续进行产品的研发、投入资源保障品质，以及进行品牌附加价值的投资。同时，这些影响也会传递到后方的供应商和渠道商。而如果厂商只追求自我利益最大化，或者因定位不够清晰，售价超出了产品、服务和品牌所能承受的范围，消费者不愿买单，或一时冲动消费但事后后悔，最终也会损害到企业口碑，损害长远利益。

　　因此，vivo商业模式能够持续的前提，还需要一种相对中道的文化价值观作为黏合剂。这种文化价值观，即其自创立以来一直倡导的“本分”。

　　其所谓的“本分”包括：对消费者的本分，比如“消费者导向”、“本分”做好产品和服务；还包括对合作伙伴的“本分”——尤其在面临利害冲突和问题时，反求诸己，从自己身上寻找原因；还包括“埋头种因”，尤其当面对外在困难或诱惑干扰时，不失一颗“平常心”……

　　实际上，“本分”文化，其承载主题不是关注实现某一方单独的生存和权益，而是在“健康长久”的延伸理念下，认识到尊重价值实现链条中包括消费者在内所有利益相关方价值的意义，不对价值链进行掠夺式开采，在文化认同基础上凝聚共识，其整个商业生态才得以实现持久的繁荣。