目前，在全国主要城市的主要商圈，vivo建立了超过4000家直营体验中心，加上和vivo有长期合作关系的代理商直营体验店、经销商门店、其他连锁渠道门店，其线下门店总数约20万家。以线下门店为依托，线上线下融合，其在服务能力方面的提升，首先体现在每个厂商都有的售后体验上。

　　或出于现实利益考量，行业内公司习惯将售后服务外包给第三方，实质成为第三方盈利的工具。然而，vivo一直自己控制着其售后系统，其售后系统的KPI也并不是盈利，依旧是消费者导向下的满意度指标。而通过渗透度极高的门店系统，其售后触角得以触及各个主要商圈，效率提升到了令人惊讶的程度。

　　有数据显示，85%的vivo用户能够在七天之内走完整个送修流程。对于竞争激烈的手机市场而言，售后的承诺、快速便捷的响应，无疑也是消费者心中一个重要加分项。

　　同时据我们了解，vivo希望以体验中心为核心，融合线下门店和线上渠道，构建一个综合服务型渠道体系。如果说传统线下渠道还主要是销售功能，那么这场渠道重塑，无异于vivo对自己体系的一次自我“革命”。

　　一些具体的措施已经开始实施，不少城市vivo的体验中心、普通经销商门店，消费者已经能看到其醒目位置张贴的免费服务类型。从手机贴膜、手机清洗到相片打印，甚至到雨伞服务——因为南方天气多变，消费者可能临时需要雨伞。而vivo所服务的人群，不仅仅是对自己的用户，而是定位于整个商圈的消费者。

　　其一些门店，线下导购还会适时通过社交工具跟进消费者使用手机的情况。以服务切入，和消费者建立情感的、个性化的联系。实际上，这些导购已经不是人们通常印象中的商品推销员。

　　这些措施迄今已取得部分效果。以深圳华强(27.810' -0.46' -1.63%)北vivo的一家体验中心为例，在这家被认为不可能卖出机器的体验店，其2015年旺季月份销量比2014年出现了数倍的增长，而分析消费者构成，其大多数都是回头客。服务能力的输出，也成为影响厂商再购率的另一个关键因素。

　　此外，vivo还在以品牌赞助的方式，和消费者建立生活方式、情感乃至价值层面的沟通。“我们希望借助一些符合年轻人特点、原本就很轻松快乐的平台和事件，比如热门综艺节目，比如NBA中国赛，将我们快乐的企业文化做一个更加精准的沟通和传递。”这些是vivo过去惯用的方式。

　　不过，相对于产品和服务，vivo高级副总裁倪旭东谈到了vivo对品牌营销的定位，“我们其实非常清楚，什么是雪中送炭，什么是锦上添花。在我们这里，营销是锦上添花，而产品、服务是雪中送炭。”

　　有人说，vivo是深谙人性的专家。诚然，如果其整个体系的导向，包括产品的、服务的、营销的，都旨在琢磨如何更好地打动消费者，试问多少人最后能拒绝vivo？池田大作的话如果放到vivo身上，可以稍做改动：“一切皆从对‘人’核心需求满足开始而掀起浪潮，再逐渐扩大到千波万浪。”

　　诚如vivo的哲学，“埋头种因，水到渠成”。

　　vivo的商业闭环

　　部分营销学观点中，产品的完整概念包括核心层、形式层、延伸层三个层次。

　　作为核心层，指产品能为消费者提供的基本效用和利益。作为形式层，指外观、质量、手感等产品外在表现。作为延伸层，指产品的附加价值，比如服务、承诺、身份、荣誉等。三个不同层次的叠加，决定了消费者对产品的感知价值。

　　vivo的商业模式，在我们看来，其核心是在消费者对产品感知价值基础上，提出了一个消费者能够接受，同时企业利益相关方也存在利润空间的特定价格，实现多方的共存、共赢，进而形成商业的正向循环。

　　“vivo的商业逻辑很简单，就是让四个人(消费者、合作伙伴、员工、股东)开心，为消费者提供好的产品和服务，为员工提供和谐、相互尊重的工作氛围，给商业伙伴提供对等互利、公平合理的商业平台，对股东就是提供稍高于社会平均收入的回报。”vivo相关负责人曾解释说。

　　其逻辑的起点，是前文提到的满足消费者对于产品、服务和品牌的核心需求。

　　在此基础上，以低于消费者感知价值的价格销售产品，从而实现让消费者“开心”。同时，因为一定品牌溢价的客观存在，手机品牌商、其供应商和代理商，其公司员工和股东，都能因特定利润存在而在商业上可持续。接下来，影响也进一步正向反馈到产品端、服务端和品牌端，从而进一步提升消费者的满意度。

　　然而，如果利益相关方都旨在最大化实现自己的利益，其整个模式并不可能成立。

    比如，假如消费者只追求最低价的产品，厂商将难以持续进行产品的研发、投入资源保障品质，以及进行品牌附加价值的投资。同时，这些影响也会传递到后方的供应商和渠道商。而如果厂商只追求自我利益最大化，或者因定位不够清晰，售价超出了产品、服务和品牌所能承受的范围，消费者不愿买单，或一时冲动消费但事后后悔，最终也会损害到企业口碑，损害长远利益。

　　因此，vivo商业模式能够持续的前提，还需要一种相对中道的文化价值观作为黏合剂。这种文化价值观，即其自创立以来一直倡导的“本分”。

　　其所谓的“本分”包括：对消费者的本分，比如“消费者导向”、“本分”做好产品和服务；还包括对合作伙伴的“本分”——尤其在面临利害冲突和问题时，反求诸己，从自己身上寻找原因；还包括“埋头种因”，尤其当面对外在困难或诱惑干扰时，不失一颗“平常心”……

　　实际上，“本分”文化，其承载主题不是关注实现某一方单独的生存和权益，而是在“健康长久”的延伸理念下，认识到尊重价值实现链条中包括消费者在内所有利益相关方价值的意义，不对价值链进行掠夺式开采，在文化认同基础上凝聚共识，其整个商业生态才得以实现持久的繁荣。